发表自话题：中医养生力量

编者按：企业是人的组织，对企业而言，战略考量的不仅是方向、操作、资源和运营的问题，更要关注人的因素，对中国企业尤其如此。

中国人和西方人思维模式的不同，决定了中西方企业战略出发点和落脚点都有所差异。

我们的现代管理理论，基本上都来源于西方，西方管理理论，源于手工业盛于大工业。而我们国内真正谈管理的时候，已经是信息时代了。

思维模式和企业生长环境的不同，导致中西方战略相关的人和事都不太一样。这是学了所有战略理论，做不好中国企业战略的深层原因。

中西方思维方式的不同

中西方思维方式的差异，大体上就是海洋文明与农耕文明渊源上的不同。这种思维模式的不同，最晚可以追溯到轴星时代（即我们的东周到战国前的一个时间段，主要是公元前600-前300年，大概从老子到庄子的时间段）。

稍微留心，我们会发现，原来苏格拉底、释迦摩尼、孔子，都是同一时代的人。

老子比孔子大 20 岁。

孔子比释迦牟尼小 14 岁。

孔子死后 10 年，古希腊的苏格拉底诞生。

苏格拉底的学生亚里士多德比孔子的学生孟子大 12 岁，比老子的实际继承人庄子大15岁。

这个共同时代就是所谓的轴星时代，它是形成现代文明框架的真正奇点。

人类的文明在轴星时代开始明显分叉，三条道路一直延伸到以后的以后。

冥冥之中，如同上苍安排一般精准，三大文明策源地，一开始就做了分工。

希腊哲学家主要是考虑人和物的关系，重点关注改造物质世界，这可以解释近代以来西方科学技术特别发达。

印度哲学家主要是考虑人和神的关系，重点关注解脱肉身束缚，所以印度宗教派别众多(当然，从历史上看，也有被动接受的成分)。

中国哲学家主要是考虑人和人的关系，重点关注追求自然和谐，造就了我们中国文化博大精深。

这三种文明用梁漱溟老先生的话就是:西方向前、中国守中、印度往后。就是说，西方是想法设法改造现实世界，中国尊崇与现实世界和谐相处，印度是极力脱离现实世界。

西方是线性思维，我们是复合思维。

西方更关注点与点的连线，我们更关注面与面的平衡，就像西方更关注生物链，而我们更关注生态圈。

西方是逻辑思维，我们是辩证思维。

西方的思维，首先就是逻辑上经得起推敲，区分黑白，而我们的思维，更容易相信阴阳互化和灰度空间。

西方是微观思维，我们是系统思维。

西方在微观上喜欢做无穷无尽的分解，我们在宏观和系统上更具有优势。

体现在战略上，用一句话概括，就是西方企业更关注事的正确，我们中国企业更关注做事的人。

西方战略更多从业务入手，基本上所有的西方战略理论，都是围绕业务在绕圈。而中国企业战略更多关注团队，关注团队的搭配和团队的精气神。

西方企业战略是将事情确定再找相关的人，中国企业战略一般是先有合适的人，再做相关的事。

最好体现中西方思维模式和企业战略差异的，是中医和西医的例子。

1. 从对人体和治病的认知来看：西医看皮筋骨，中医看精气神；西医就病治病，中医治未病

在西医眼里，人是皮筋骨的共同体，是各种元素的组合。而中医把人体看成一个系统的生命，从精气神的角度去看待人的生老病死。西医关注看得见的器官，中医关注器官整体的精气神。

西医追求药到病除手到病除的技术；中医追求的境界是治未病，将病扼杀在萌芽之前，不追求救火英雄，而崇尚不失火。

体现在企业战略上，西方热衷业务的规划和指标的分析，热衷管控和风险控制，而中国战略更多关注企业文化和团队。

对西方企业而言，看到具体的各个业务受控就感觉岁月静好；对中国企业而言，看到团队和大盘运行良好，才会睡得踏实。

西方企业老大喜欢琢磨事，中国企业老大喜欢琢磨人。

中国企业对战略追求的境界是，提前预判将要发生的问题，追求细水深流的厚重而不是惊涛骇浪的刺激，而不是强调风险和预警机制。

2. 从引起问题的源头来看：西医讲病毒细菌，中医讲阴阳寒热

西医把引起疾病的原因用客观可测量可控制的理论来解释，认为有害的东西就要处理，满眼都是病毒细菌。

而中医讲人体是天人合一的存在，与大自然的阴阳、身体内部的寒热密切相关。身体内部的阴影寒热可以相生相克，在一定条件下可以互相转化，不需要过多矫正。

就像只要行使在路上没有出轨，更多的是关注远方的目标，并不过分把目光放在方向盘上一样。

有一个不是很恰当的比方，西方的战队，个个都是能手；而中国的四人小组里，一般都有一个猪八戒。在西方，猪八戒就是病毒细菌。

西方战略，很容易将公司的问题归咎于不盈利的业务和不赚钱的业务领导人身上，容易将责任推卸到所有绩效不好的管理者身上。

从显性可量化的角度去做个人和业务的评估，很多时候甚至以利润等核心指标来衡量一个业务的成败。而很少能站在整体平衡和互生互化的角度去衡量。

而中国的企业，更加关注业务的利益相关者和整体的生态圈，更加关注平衡的艺术，关注各业务和团队之间的平衡，当前与未来的平衡。除了纸面上的文字，还都会有一套潜规则。

3. 从发现问题的方式来看：西医检查，中医把脉

西医一听诊二化验三拍片，没有这些工具，就束手无策。指标上查不出问题来，西医就说没有问题。

病有轻重缓急人有强弱老幼，不同的人相同的病，实际在指标上体现也是不一样的，更不用说是心病、体虚、头晕等查不出来的问题。

中医冬病夏治、左病右治、上病下治的理论，在西医眼里简直就是巫术。

实际上，很多A处的病是在B处的指标上体现，这个是光靠检查是解决不了问题的,这也为头痛医头脚痛医脚埋下了隐患。

西方战略重工具，中国战略重大势把握。

西方的企业战略最显著的特点是发明各种工具，然后把各种工具用到极致。

但是工具一般都是管理专家提炼总结出来的，并不见得适用所有的企业。而且，工具反应的只是企业战略分析的一个框架，他能提供一些分析的角度，但不见得能指导战略。

中国企业战略，更讲究的是一种大势把握，从企业和行业的整体入手，从更高的层面实现把脉。

最典型的例子是，滴滴、美团的战略，不是战略工具分析出来的。

4. 从解决问题的思路来看：西医普适性，中医个性化，西医治标，中医治本

同样的发烧中医有不同的方案，同样的方案，对不同的人有不同的药。

西医就是降温杀菌，是人是神一个药方，是人是神一个治疗方案。

中医一对一，不见面不治病，西医远在天边看着检查结果能开药。

西医往往是根据病毒细菌的所在，头痛医头脚痛医脚，对引起头痛脚痛的关联原因关注不多。

而中医更关注引起疾病的根源性要因，找到问题真正的症结，采取系统调理的方式，缓则治本、急则治标、标本兼治。

这是西方企业战略与中国企业战略显著的差异。

西方企业试图用一套工具和方法解决所有的问题。刚从大学校园走进咨询公司的年轻人，就可以用几个模型几个数据给中国大企业做战略，指点中国企业几十年的打下的血汗江山。

往往发现一个小问题就以为找到了万能钥匙，对引起问题的深层次原因，特别是人的因素关注不够。而这些，恰恰是中国企业的特色，是中国企业战略制定的前提条件。

5. 从执行的方案来看：西医切切切，中医调调调

西医分科细，西医的治疗也是把检查的异常项目降到标准范围，哪里有问题就在哪里动刀。坏了的东西，就切掉，切不掉的，就换一个。

中医讲调理，崇尚疏通气血，让器官和功能自然恢复。

中医把人看做互为影响的系统，不是哪里堵塞了就去清理哪里的淤泥，而是把产生淤泥的源头找到，再把它化解；而西医往往是把产生淤泥地方的管道敲破，把淤泥掏出来，对管道造成不可修复的损伤。

体现在战略上，西方战略重手术，中国战略重调整。

西方企业战略更多是立即变革，马上到位，一刀切，因为西方人为事做事，领导的调整在内部的振荡相对较小。

而中国，特别是中国人是为人做事，所以我们的战略更喜欢折中方案，喜欢软着陆，更喜欢春风化雨润物无声。

任何破坏组织元气，损害组织精气的战略变革，在中国企业的身上，都要非常谨慎。

6. 从健康的理念来看：西医修体，中医调心，西医讲健身，中医讲养生

西医手术后，请遵医嘱就是卧床休息，加强营养，不要干重活。中医更多注重的身心调养，保持适度的活动和愉悦的心态，自然生活。

中医望闻问切开药的同时，往往会注意到病情之外的情绪影响，加以疏通。

在强身健体方面，西医就是要加强各个器官的活力，一个个把人练成怪人。

年轻的时候，确实是活力十足，其实年龄稍微一大，就老得很快。

中医讲养生，讲人与自然，情绪与身体，精气神和谐相处。

值得注意的是，一直倚重设备和工具的西医，最近频频发表情绪是导致疾病关键因素的论文。

体现在战略上，西方企业战略更多关注财报上的成功，中国企业战略更多关注团队的成长关注人心的走向。

西方战略重扩张重竞争，中国战略重部署重竞合。

西方战略重宣传重曝光，企业家一般都是个性张扬激情无限，企业都是想方设法赢得市场占领舞台；中国企业和中国企业家大都低调沉稳，更多的是选择闷声发财，深谙树大招风木秀于林物壮则老的古训。

从战略定位来看中西方差异

定位是企业战略的战略，是战略制定基础的基础。中西方企业战略在定位上，有诸多异曲同工之妙，也有很多大相径庭之处。

经过三十多年的摸索，中国式的企业战略理论，各门各派都有自己的绝招。但真正成体系的并不多，能够得到广泛共识的，更是很少。

因为中国企业战略是老板的战略，战略制定更多的是参透老板解析团队，再剖析市场制定战略，这不仅是一门战略的学位，也是一种读人的艺术。咨询经验比战略工具重要，所以没有统一的方法论，是正常不过的事情。

庆幸的是，很多国内咨询机构，已经沉淀了自己的战略方法论。

比如智纲智库，战略定位的名字都已经中国化，叫做找魂。对比一些找魂和定位的区别，大致可以看出中西方战略在定位上的不同思路。

1. 从结论的来源来看：定位来源于数据推理，找魂来源于大势感悟。

定位更多的来源于对市场的数据分析和案例研究，通过工具和方法的分析，得出一个差异化的结论。

在有些时候，定位就容易上假数据的当。比如调研，过于迷信数据，就容易对客户真实的心理变化和需求置若罔闻。

中国的数据很多时候有太多的水分，中国的案例很多时候有太多背后的逻辑和渊源，与西方是完全不同的两个世界，根据这些素材得出的定位，很多时候就会有很大的偏差。

而找魂，更多来源于大势把握。智纲智库在找魂上有一个方法论是顺瓜摸藤，反弹琵琶，是带着结论做调研，先大胆假设，再小心求证。

大势把握更多的聚焦发展阶段和未来趋势背后的规律，抓住未来发展的牛耳，占领一个制高点。

数据、案例和工具只能作为定位的参考和辅证，不作为定位的全部依据和事实基础。

用一个形象的比喻，可以对比两者的不同，山雨欲来风满楼，定位还为数据愁。在大势已经若隐若现的时候，找魂已经提前一步感知风雨，而定位，还在手忙脚乱地捕捉各种气象数据。

2. 从结论的侧重来看：定位聚焦于正确的事，找魂综合于三因（因时因地因人）制宜。

定位理论，说到底，更多的是关注做正确的事，就是想方设法把未来的方向和思路想清晰。

只要这个事是对的，不管是什么企业什么团队，都建议不顾一切投入往死里做。

很多时候，这只做到了因时制宜，而往往忽略了因人因地的因素，特别是发展的时机和企业的资源企业团队的操作能力因素。

很多提前预判风口却一败涂地的失败案例，大都犯了只顾做正确的事的教条主义错误。

我们和西方企业最典型的区别是中国的国情和企业成长的环境不一样，竞争的关键要素不一样。更重要的是，中国企业的发展阶段不一样，中国人思考问题的重点不一样。

所以很多时候，找魂强调的是因人因时因地制宜，根据时势地方的特色和团队的资源以及操作能力来量身定做企业战略。

通俗地讲就是，共产主义确实对，李德博古瞎指挥。

对中国企业的定位而言，更要考虑的是老板和团队的操作能力和资源，甚至是长计划短安排，而不仅仅强调业务方向的正确性。

3. 从结论的呈现来看：定位专注于逻辑自恰，找魂专注于灵魂刻画。

西方战略定位工具是西方逻辑思维的产物，属于稳定有序增长的环境下的决策工具，属于静态模型下的理想选择。更多的是关注逻辑的严密和事实的正确，得出一个自圆其说的结论。

西方的工具和语言表达的技巧，总是达不到东方人的意境，就像一个手艺不错的工匠，总还是缺少一点灵魂的美感。

而找魂，更多的是从中国传统文化和中国人思维模式的角度出发，定位的工具和语言往往有鲜明的中国特色。

比如智纲智库曾经给云南的形象定位“彩云之南、万绿之宗”；给武夷山的定位“千年儒释道、万古山水茶”，就有非常鲜明的中国特色，又表达了高妙的意境。

千年儒释道、万古山水茶，成为武夷山的标志

如果用画画来比喻中西方在工具运用上的不同，就是画人要有精气神，奥秘之处叫找魂。

战略和书画一样，我们不仅需要工具和技术，更需要的是气质和神韵，需要作者的感悟和情感。

从战略创新来看中西方企业的差异

西方的逻辑推理思维，是一种技术思维。我们知道，技术天生的使命就是无限扩大，无限复制。

这导致西方企业的创新，更多的是来源于技术与产品上的创新，而中国企业更多的是应用和营销上的创新，这不能简单用中国企业起步比较晚还比较落后来解释全部。

相对于西方企业更多关注技术和产品，中国企业更多关注技术应用和营销上的创新，更多关注人关注组织，关注组织上的创新和突破。

现实中，中国企业的战略创新，往往是从组织变革开始开始的。

1. 力量驱动与智慧驱动

以技术创新推动战略创新的西方企业，技术流企业家更容易成为社会偶像。

诺贝尔、爱迪生（自己浪费了机会）、乔布斯、盖茨、马斯克、小扎，都是社会巨富全民偶像。西方普遍讲逻辑的社会文化，造就了技术人才站上人生巅峰的舞台和价值观，而且社会基础配套相对成熟。

西方的战略创新往往是从技术上的突破肇兴的。

中国人讲道，研究战略和团队的企业家，更容易获得成功和社会认可。

马云、柳传志，就是最好的证据。

西方崇尚力量，中国崇尚智慧；西方人崇尚能力，中国人崇尚道德。所以中国的企业家，除了战略方向正确，还需要身先士卒、公平正直、境界超群。

更重要的是，要得人心。

最简单的例子，在西方个人的事情是隐私，而在中国，不关心下属的生活，你很难得到下属的心。

所以，那些有智慧和领导力的企业家，在战略创新上更能得到快速和持续的成功。

2. 从上到下与从下至上

中国企业的创新，更多的是自上而下的创新，而很少是自下而上的创新，而西方的创新，更多的是自下而上的。

一般而言，中国企业员工很少思考战略的问题，战略是决策层特别是老板的事。

很多时候，是因为公司有了这个战略，然后出现相关的技术突破和模式创新，而极少是因为下面出了某个技术和模式，来改变企业的战略。

而西方企业的创新，很多是自下而上的创新，员工想法比较多。

个性的释放往往容易成事，一个好的想法，一个技术上的突破，一个模式上的创新，就会带来企业战略的突破和调整。西方企业更关注实实在在的业务和技术，这些业务和技术反过来会作用于企业的战略。

这有一个典型的案例，阿里和腾讯是有做网购和移动社交的战略，才会出现支付宝和微信，而不是因为有了支付宝和微信，再出现阿里巴巴和腾讯战略的调整。

3. 技术创新与应用创新

西方企业技术上的领先，不仅是历史积累的问题，也是思维习惯长期作用的结果。

相对于西方企业在技术，特别是在基础科学、底层技术上大创新大改造的热情，中国企业更热衷于应用技术与技术应用上的小改造微创新。

西方高校与市场结合更为紧密，使原创技术有更好的市场复制机制和平台，而中国除了少数的巨型企业有部分的基础创新之外，绝大多数企业更关注的是如何在技术应用上玩出更多的花样。

中国企业在战略上的突破，更多的由初级阶段的模仿到高级阶段的创新。

我们很多企业的发展壮大，很大程度上来源于对技术和市场的深度理解，找到技术与市场之间的桥梁，完成技术应用的最后一步。

我们的创新，需要改变在技术领域的原创性贡献并不大，只是在技术应用领域有独到之处的套路。

4. 产品优势与营销优势

技术上的突破更容易带来原创产品上的领先，这是西方企业自有的优势。

但是原创性的产品，并不一定能带来市场的优势。

在这方面，中国企业在营销上的创新，不管在中国市场，还是在国际市场，都表现出来了足够的竞争力。

营销是与人的沟通，这是中国企业的优势，这种创新更多的不是理论和硬实力的突破，更多的是合作共赢的软实力的渗透。

历史反复地证明，中国企业在营销上总有让世界目瞪口呆的成就。

不仅是因为中国的成本优势，也不仅是中国产品的竞争力和中国人的勤劳付出，更多的是中国企业中国人与人打交道的能力和艺术。

这些思维方式方面的优势，一旦转化为营销上的创新，就能爆发巨大的市场效应。

中国企业要开创自己的战略方法论

以前，中国企业较少关注战略方法论，有根源上的原因，也有历史和现实的无奈。

现在，中国企业在战略上需要自己的方法论，既是中国式企业战略发展的必然，更是现实和未来的需要。

产学研的脱节，让真正做产业思考战略的人，大都没有总结表述的能力，那些喜欢舞文弄墨的大学教授，又没有实践经验。战略理论和方法论的创新，就显得非常窘迫。

当然，最重要的原因是，关于资源的评估、关于带人管人的艺术，都是很难量化或者很难工具化，就很难形成标准化的理论。

1. 为什么中国企业轻易不谈战略

我们不能说只有大企业才需要战略，战略这个事，跟人立志一样，不是说非要到庙堂之高才有鸿鹄之志，很多有志之士在田野之间，就想着家国天下的事。

但是有一个基本的事实是，大部分的小企业，还来不及思考战略，生存压力下，用心做业务，都是好战略。

第一，国内企业真正的发展肇始于改革开放以后，企业生存发展的外部环境不稳定，各种规则和制度都在发展中完善。

中国经济发展不平衡的背景下，又面临千古未有的工业化信息化同步升级的格局。

野蛮生长的年代，一切都在变化中，大家不敢做长线，普遍缺少长远计划，很难谈得上战略，导致投机思维盛行，都崇尚落袋为安。

第二，企业和企业家自身的发展，需要一个过程，最典型的就是商业规则和契约精神的培育。

大家普遍忙于应付各种夹缝中求生存机遇中求发展的问题，对于战略，离得较远，谈的极少。

这导致了中国企业战略上的失调，容易重战术轻战略，小招数很多，下大棋很少；重口号轻行动，口号很漂亮，缺乏好策略，落地很有限。

第三，短短四十年，中国企业在发展的过程中，特别是前期发展的过程中，大多数阶段都处于模仿多于创新的阶段，以中小企业为主。

同质化、低层次、技术弱特点非常明显。

模仿是不需要太多战略的，企业规模普遍较小，事情相对简单，老板一个脑袋就把所有大事都想明白了，所以大家对战略不太感冒，反而觉得谈战略就是务虚。

2. 为什么中国企业需要思考战略了

经过四十年的积累，我们企业发展的外部环境和内部因素都逐步成熟和规范，企业规模越做越大，业务越来越多，很多事情不是老板一个脑袋可以想明白的。

这个时候，就是需要战略的时候了。

当前的很多企业，不仅是模仿，更多的是需要创新；不仅是内部创造，更是的是外部整合的时候，就必须思考战略的问题了。

第一，企业越大越大，业务越来越多，更需要指南针。

初创期的企业，一般都是以业务为导向，只需要用心做业务。

但企业越做越大，特别是中国企业追热点、爱风口、喜多元化发展的毛病，在越来越充分的市场竞争面前，就需要在业务选择和战略突破上，做更多的思考，战略选择的问题成了必选项。

第二，没有模仿的对象了，必须走出自己的路，走自己的路就需要战略。

四十年的发展，中国很多企业在很多领域，已经走在世界的前列，至少在中国市场上，可以跟世界上任何企业竞争。

之前，从模仿起家的中国企业，在很多领域已经失去模仿路径，国际领先企业也在探索，他们也是老师傅碰到新问题了。跟随战略已经要向挑战和领先战略转变，这个转变，就需要重新思考企业战略的问题。

第三，中国企业具备了战略思考的基础条件。

我们的产业人才逐步已经完善、产业配套、产业技术、产业资本、产业规则、产业管理日趋成熟。

企业发展环境和竞争规则逐步清晰规范，做长线做精做强做久已是形势所迫。坚持创新，坚持长期投入，战略的作用就会在长期的过程中得以显现。

3. 为什么中国企业需要自己的战略方法论了

战略本身不仅是逻辑和数据，更多的是适应市场环境进化的一种能力，对市场变化趋势的一种预见和洞察能力。

也就是说，战略很大程度上不是昨天的延续，而是对明天的市场和消费的走势把握。

对中国企业而言，战略不仅是方案的设计，更多的是落地和经营的艺术，是领导力的艺术。

特别是在信息透明资源平等的时候，战略很多时候不是方向的判断，而是对落地运营的能力的考验，其中最重要的自然是对团队的考验。

我们需要自己的战略方法论，很大程度上，是因为中国企业发展的现实倒逼中国式企业战略理论的进化。

第一，中国国家和企业近40年的崛起，找不到任何理论和模型上的依据，但事实已经发生。

西方稳定环境和秩序背景下的战略模型和工具，在中国大都已经失效。

这种象棋棋谱指导不了中国的战争，拘泥于固定规则的技巧，就会犯学了一百种武功的老师傅，打不过一套乱拳的错误。

这种尴尬甚至不局限于战略制定，在战略执行方面，同样如此。比如西方的绩效考核工具，对中国人而言，所有涉及到主观评价的内容，都需要慎之又慎。因为中国人只能是上级评价下级，下级不可能也不敢去客观评价上级。

一个眼前的事实是，西方战略方法论，在中国的战场，越来越表现出黔驴技穷的窘相。

华为、腾讯、阿里不可能是西方咨询公司可以指导战略的，如果是西方咨询公司在指导他们的战略，他们也绝对成不了今天的样子。

另一方面，随着资讯权的平等化，贩卖科普性质的信息打劫信息不对称的客户已成历史。不管是西方战略咨询公司还是国内企业的战略部门，对中国企业的战略问题，都需要全新的思考。

第二，消费需求的急剧变化特别是中国消费升级的大背景下，不仅是西方理论的失效，而是根本没有现成的理论，来指导中国企业实践中的战略调整。

这就需要全新的引领性的力量创新来支持。

也就是说，之前不管是否有效，还有一个框架可以用，现在面临的是，完全是一场新战争。好比冷兵器时代的长矛，遇到了现在敌人远在天涯海角脱离射程的苦恼。

技术进步的快速迭代和无限扩张，特别是互联网冲击下企业发展环境的急剧变化，让战略工具根本来不及跟上技术进步的背影。

技术推动全球化进场纵深发展，特别是在软件的服务行业，技术的价值趋大，技术复制无限性和边际成本无限分摊性，正让技术的领先者成为赢家通吃的变化阶段。

之前的战略机会窗口期无限缩短，战略随时面临调整。这导致战略的长远性和短期性需要结合，战略的原则性和灵活性需要平衡。

这都需要全新的中式战略理论来指导全新的企业发展实践。

幸运的是，在当代的中国，很多优秀企业决策团队，就是最好的行业战略专家，在没有理论和老师指导下的新领域，他们自己学会了游泳。

中国人与西方人在思维模式上的不同，中国企业生长环境和中国国情的不同，导致中西企业在战略上形成了两条路。

思维方式上的差异并不代表思维层级上的高下，只要能更好发挥各自优势，开创适合自己的战略理论指导自己的战略实践，都是成功。

更多关注人更多注重团队的中国企业，如何在技术和产品有更多创新性的引领，或者说，如何用中国人自己的方式，用东方之道去驾驭技术和产品之术，倒真是个战略问题。

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